El dinero no tapará la boca a los conductores de Uber

El dinero no tapará la boca a los conductores de Uber

Tras la reciente huelga global de los conductores de Uber y Lyft en protesta por los bajos salarios, muchos estarían de acuerdo en que es hora de que estas empresas multimillonarias pongan su dinero donde está la boca de los empleados.

Pero, ¿es el dinero suficiente para resolver este problema?

Yo diría que la mejor solución está en humanizar el algoritmo todopoderoso.

La promesa de «ser tu propio jefe» ha sido fundamental para las estrategias de reclutamiento de conductores de Uber y Lyft.

Sin embargo, estas estrategias de reclutamiento se parecen más a una táctica de cambio y cebo.

Una vez atraídos por la promesa de libertad e independencia, los conductores de la plataforma generalmente se enfrentan a una gran desconexión entre sus expectativas de autonomía y los algoritmos de la plataforma que están programados explícitamente para controlar a los trabajadores.

Las narrativas manofacturadas

Tanto la plataforma de Uber como la de Lyft están gobernadas por la algocracia, un sistema de gobierno digital donde los gerentes humanos son reemplazados por algoritmos y códigos que supervisan a los trabajadores.

A diferencia de los contextos de trabajo tradicionales, donde los gerentes humanos supervisan y apoyan a los trabajadores a menudo construyendo relaciones cercanas basadas en la confianza, la algocracia se basa en flujos continuos de datos del comportamiento de los trabajadores individuales para gestionarlos.

Aunque diferentes organizaciones de conciertos ejercen diversos grados de control algorítmico sobre los trabajadores, plataformas como Uber y Lyft ejercen un control excepcionalmente alto sobre los conductores.

Por un lado, los algoritmos son necesarios para administrar las grandes y distribuidas fuerzas de trabajo de Uber y Lyft.

Por ejemplo, la administración algorítmica impulsa la eficiencia al hacer que los conductores coincidan a la perfección con los clientes y al emplear un precio dinámico para administrar la oferta y la demanda.

Ciertamente, ningún ser humano podría realizar el emparejamiento en tiempo real en esta escala.

Además, en este contexto, la gestión algorítmica puede considerarse como un apoyo para los conductores al reducir los costos de encontrar clientes.

Por otro lado, los algoritmos que impulsan las plataformas de Uber y Lyft carecen de transparencia y, como resultado, a menudo generan asimetrías de poder e información entre los conductores y los operadores de plataformas que dejan a los conductores en desventaja.

Por ejemplo, al ejecutar el proceso de emparejamiento, la plataforma de Uber no proporciona a los trabajadores mucha información sobre la duración del viaje ni el destino antes de aceptar el viaje.

Esto significa que un conductor podría ser desplazado bastante lejos por una pequeña tarifa.

Aunque los conductores pueden rechazar los viajes, dado que el sistema de Uber desactiva a los conductores con bajos índices de aceptación, la libertad de los conductores para «decidir cuándo y cómo está trabajando» es ilusoria.

Las teorías sicológicas bien establecidas han demostrado que la autonomía es un precursor crítico del bienestar y la motivación de los trabajadores.

Es importante destacar que se ha demostrado que los gerentes juegan un papel clave en el apoyo a la autonomía de los trabajadores.

Se ha encontrado que todos los comportamientos gerenciales, como ofrecer opciones y potenciar la toma de decisiones, brindar retroalimentación positiva y no controladora, y reconocer las perspectivas de los trabajadores al mismo tiempo que solicitan su opinión, apoyan el sentido de autonomía del trabajador.

Sin embargo, cuando los gerentes humanos son reemplazados por algoritmos, estos comportamientos de gestión deben estar integrados en el diseño de una plataforma si las organizaciones realmente quieren apoyar el sentido de autonomía de los trabajadores.

Desafortunadamente, ni las promesas de autonomía obrera de Uber ni Lyft se reflejan en sus algoritmos.

Por ejemplo, una investigación reciente ha encontrado que los algoritmos de compensación de Uber son demasiado opacos y complejos para que los trabajadores puedan realizar un seguimiento de su compensación y tomar decisiones para maximizar su potencial de ingresos.

En términos de proporcionar comentarios, Uber ha confiado en los sistemas de mensajería automatizados para obligar a los conductores a conducir más horas para alcanzar ciertos hitos.

Contrariamente a la promoción de la autonomía de los trabajadores, estos mensajes (a menudo enviados a conductores que intentan cerrar la sesión) buscan controlar a los trabajadores mediante la explotación de la preocupación natural de los humanos por alcanzar los objetivos.

Finalmente, en lugar de reconocer las perspectivas de los conductores, los algoritmos de la plataforma de desplazamiento tienden a favorecer a los clientes sobre los conductores.

Como ejemplo, cuando los clientes dejan calificaciones injustificadas, los conductores han tenido poco recurso para impugnar dichas calificaciones y posteriores desactivaciones.

En resumen, aunque el aumento de la remuneración a domicilio de los conductores ayudará a calmar las tensiones que provocaron la reciente huelga, el dinero es solo una parte de la solución.

La necesidad de autonomía es universal entre todos los seres humanos, y podría decirse que es bastante importante para los trabajadores que trabajan por cuenta propia.

En particular, al incidir positivamente en la auto motivación de los trabajadores, las percepciones de autonomía pueden aumentar el compromiso, el rendimiento y el compromiso de los trabajadores, todo lo cual tiene un impacto en los resultados de una organización.

Las investigaciones también han demostrado que proporcionar autonomía a los trabajadores puede hacer más para reforzar la automotivación que los incentivos financieros.

Como líderes de la economía de los conciertos, Uber y Lyft tienen la responsabilidad (y fuertes razones) de construir mejores algoritmos.

Si la reciente aparición de aplicaciones propiedad de los trabajadores y cooperativas de trabajo nos ha enseñado algo, es que construir plataformas es simple.

Lo que realmente quieren los empleados es que las plataformas los respetan y les dan el poder de la misma manera que un buen gerente humano.

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