Los inversores de Uber siempre buscan explotar el poder del mercado artificial
Los inversores de Uber siempre tuvieron una estrategia coherente para obtener rendimientos de su inversión.
Pero esta estrategia nunca se basó en construir una empresa que pudiera ganar dinero en mercados competitivos a través de poderosas ventajas de eficiencia.
Desde el principio, la estrategia de los inversores fue utilizar subsidios masivos para lograr un crecimiento extremadamente rápido.
Su objetivo era atraer una valoración masiva basada en este crecimiento y la voluntad de los mercados de capital de ignorar la falta de ganancias debido a la expectativa de que Uber lograría el mismo tipo de economía de crecimiento que otras empresas tecnológicas prominentes.
Desde el principio, los inversionistas esperaban que el crecimiento fuertemente subsidiado de Uber le permitiera a la compañía alcanzar rápidamente el dominio global de los servicios de taxis.
Los inversores esperaban que ese dominio de la industria le otorgara a la «plataforma» de Uber un poder económico enorme (y sostenible), similar a lo que han logrado las plataformas como Amazon y Facebook.
La expectativa era que este poder artificial de mercado finalmente permitiría a la compañía generar las ganancias que su economía operativa nunca podría producir en un mercado competitivo.
En pos de las altas valoraciones de capital y el eventual dominio de la industria, el ex CEO Travis Kalanick estableció una cultura corporativa despiadada, monomaníaca y de «crecimiento a cualquier costo».
Esta cultura facilitó la desobediencia legal, el sabotaje de los competidores, el hostigamiento de periodistas críticos y de las personas que habían demandado a Uber, la obstrucción de la policía y el robo de propiedad intelectual.
Las empresas nuevas que pueden financiar el crecimiento del flujo de efectivo positivo no necesitan valorizar comportamientos como este, pero los inversores de Uber sabían que esto servía como una señal de que su dominio en el mercado era inevitable, que la resistencia competitiva o reguladora era inútil, y que la investigación periodística fue igualmente vana.
Si bien los observadores de Silicon Valley comprendieron ampliamente que Uber perseguía el dominio de la industria, la compañía desarrolló narrativas de relaciones públicas para distraer al público en general de sus objetivos anticompetitivos.
Destacó cuánto le gustaban a los clientes de Uber su aplicación para snartphones, el corazón de su «plataforma».
Sin embargo, la popularidad de Uber no se debió a una interfaz de usuario superior, sino al hecho de que sus subsidios masivos permitieron que la aplicación mostrara más disponibilidad de taxis a precios más bajos que las compañías de taxis tradicionales con aplicaciones similares podrían mostrar.
Los promotores de Uber también afirmaron falsamente que su crecimiento fue el resultado de poderosas «economías de red» producidas por la «plataforma» de Uber que había convertido mágicamente a los taxis en un negocio «el ganador se lleva todo».
No hace falta decir que ninguna de estas afirmaciones fue respaldada por ninguna evidencia de economías de red reales, y nadie podría explicar cómo estas supuestas economías basadas en plataformas podrían crear un poder de casi monopolio en una industria que nunca había mostrado tendencias regionales hacia la concentración.
Tampoco podrían explicar por qué ninguna “plataforma” basada en aplicaciones para teléfonos inteligentes en ninguna otra industria (aerolíneas, servicios de entrega de pizzas, etc.) había llevado a la mayoría de los operadores tradicionales fuera del negocio o creado cerca de cien mil millones de dólares en valor corporativo.
«En realidad, Uber nunca tuvo ninguna de estas economías de red basadas en plataformas ni ninguna de las otras fortalezas que permitieron a las empresas como Amazon y Facebook crecer de manera rentable.»
Compañías como Amazon y Facebook tienen muchos aspectos problemáticos, pero a diferencia de Uber, lograron el poder de mercado al construir una base de negocios legítima.
Amazon desarrolló enormes avances de eficiencia en el comercio electrónico y la distribución, mientras que Facebook presentó una nueva herramienta de comunicación muy popular que tuvo enormes efectos de red.
Ambas compañías generaron rápidamente un flujo de caja lo suficientemente fuerte como para financiar el crecimiento hacia el dominio del mercado.
El poder de mercado de compañías como Amazon y Facebook fue el resultado de su tamaño, dominio de la industria e inmunidad frente a nuevas amenazas competitivas.
No fue creado por sus interfaces de usuario
“Poder de plataforma” se convirtió en un término abreviado para su poder de mercado general, ya que la gran mayoría de los consumidores y proveedores tenían que lidiar con la plataforma, les gustara o no la compañía.
Los inversores de Uber entendieron que este poder de mercado permite a Amazon y Facebook exprimir económicamente a trabajadores, proveedores y ciudades, manipular los datos presentados a los consumidores, obligar a los usuarios a ceder el control de sus datos personales y expandirse a otros mercados donde no tienen acceso.
Ventajas distintas de la ubicuidad de la plataforma
Uber ha explotado parte de este poder de mercado artificial contra sus conductores. Incluso con miles de millones en subsidios depredadores.
Por lo tanto, mantener las expectativas de crecimiento requería narrativas de fabricación sobre oportunidades de expansión tanto dentro como fuera del negocio de servicios de automóviles centrales de Uber.
Al igual que con las narraciones plataforma-poder / ganador-tomar-todo, dependían de la disposición dentro de Silicon Valley para asumir que el vínculo entre las tasas de crecimiento de Amazon y la apreciación de la equidad de Amazon (eventual) es tan obvio que no es necesario examine, si la economía de Amazon o las condiciones de mercado se aplican aquí.
La narrativa original de Uber sobre años de expansión global impulsada por un poderoso modelo de negocios que podría abrumar a las compañías de taxis tradicionales en cualquier lugar ya ha sido abandonada.
Esto fue reemplazado por una narrativa que afirmaba enormes sinergias que permitirían a los conductores de Uber utilizar la plataforma de la compañía para atender una variedad de nuevos mercados, como la logística urbana y la entrega de alimentos.
No hace falta decir que nunca se produjo evidencia que documente que las supuestas sinergias existieran realmente, o que fueran lo suficientemente fuertes para permitir que Uber atendiera estos mercados de manera rentable.
Uber se enfrenta a competidores establecidos y eficientes en estos mercados, que tienen incluso menos barreras competitivas que el servicio de taxi.
Las empresas deben tener ganancias de negocio y flujos de efectivo principales fuertes y en crecimiento antes de que puedan expandirse a otros negocios de menor margen.
Para hacer frente a la creciente conciencia de sus años de enormes pérdidas en el servicio de automóviles, Uber ha pregonado sus principales inversiones en vehículos autónomos.
Afirma que esto transformaría la rentabilidad, ya que la eliminación de los conductores eliminaría el 60 por ciento de los costos de Uber.
Pero no hay evidencia de que la automatización de la Etapa 5 (automóviles sin conductor) esté remotamente cerca de la adopción comercial generalizada, y Uber obtiene un retorno cero de sus inversiones en esta área hasta que lo es.
Además, los impactos económicos de este cambio potencial, para Uber, no son tan directos como afirman los impulsores de la compañía.
Si bien la automatización (hipotéticamente) permitiría que los servicios de automóviles eliminen a los conductores, estos ahorros serían compensados, especialmente al principio, por costos de vehículos mucho más altos, junto con los principales riesgos de capital que Uber evita actualmente.
La narrativa más ambiciosa, o tal vez desesperada, en torno a Uber es que su verdadero potencial de mercado no son los taxis, sino todo el negocio del transporte urbano.
Se afirma que Uber eventualmente desplazará a la propiedad privada de automóviles y se convertirá en el «Amazon del transporte».
El prospecto de salida a bolsa de Uber destaca que los 26 mil millones de kilómetros que los consumidores viajaron utilizando la plataforma de Uber en 2018 representan menos del 1 por ciento del verdadero potencial de mercado de la compañía.
Pero nada de lo que Uber ha hecho (o contemplado públicamente) es comparable a los negocios de comercio electrónico integrados de Amazon.
Uber no tiene ninguna esperanza de ampliar sus servicios de transporte más allá de los taxis.
Los costos de Uber son más altos que los de los operadores de taxis tradicionales, y nada en el prospecto de la OPI de Uber ofrece ninguna pista de cómo podría reducir sus costos hasta el punto en que se volvieran competitivos con el transporte público o los coches privados.
